大學里學歷史專業(yè)的美的集團董事長方洪波在把握時代的潮流時，總是比別人多一份自醒和自覺。從1992年7月，他丟掉“鐵飯碗”，“義無反顧”地來到“不知未來會怎樣”的北，到今天，他帶領美的邁上一個又一個臺階。不能不說，當每一個歷史機遇擺在方洪波面前時，他都靠著比常人多出的那份自醒和自覺，牢牢地把這些機遇抓在手里。
方洪波常說，我們感謝這個偉大的時代。他還說，自己這一代人或許是生在過去200年中一個最好的時代。一個能夠把個人命運真正融入時代潮流中的人，才會有這樣的感慨。

1
《春天的故事》是幾代中國人耳熟能詳?shù)母枨?。歌中唱到：?992年，又是一個春天，有一位老人在中國的南海邊寫下詩篇。”那是一個時代的號角。而方洪波，是中國幾億人當中，最深刻理解這個號角含義的人之一。于是，春天過后，也就是在1992年的那個夏天，方洪波已經出現(xiàn)在北的菜市場里，聽著周圍一句不懂的粵語，茫然無措。
茫然無措的方洪波對于此次南下的決定并無一絲悔意。提起這一段歷史，方洪波一直都用“義無反顧”來形容自己的決心。今天來看，當年25歲的方洪波，做的這個決定并不容易。作為村里第一個大學生，畢業(yè)分配到大型央企，每月領一份讓普通人仰視的280元高薪，哪怕年輕的方洪波心中有一絲懈怠和滿足，認為人生不過如此，也不能讓他有決心出走南方。
但是，學歷史的方洪波，是聽懂了號角聲的人。他放棄了鐵飯碗，放棄了戶口，放棄了很多人夢寐以求的組織關系，來到了珠三角。此時的方洪波，不但不懂一句粵語，對家電也基本一無所知，甚至不知道未來如何生存。他只是知道，珠三角是中國改革開放的前沿，那是一片可以創(chuàng)造歷史奇跡的熱土。
方洪波加盟了美的，成為一名美的內刊的編輯。今天，當我們跳脫出來，去審視方洪波當年的舉動，我們相信，這個“義無反顧”南下的年輕人，其志向絕對不是成為一份內刊的編輯。但是，在那個大學生都是鳳毛鱗角的年代，方洪波卻塌下心來，為內刊撰寫了一篇又一篇稿件，并盡快讓自己去理解成長在改革開放前沿的美的。多年以后，方洪波親自為這份內刊寫了最后一期的發(fā)刊詞，結束了內刊的紙媒時代。這些小事，都體現(xiàn)了方洪波的理性、不留戀過往和變革的勇氣，而這些“硬核”特質伴隨著方洪波一直到今天。
當然，“天時、地利、人和”。主動占了“天時、地利”的方洪波，需要的是“人和”。他遇到了何享健。2018年，在美的五十年慶典活動上，方洪波的發(fā)言中，首先致敬了改革開放帶給中國、帶給美的、帶給他們這一代人的偉大時代，其次就是向美的創(chuàng)始人何享健和他身上五十年都一直秉承著的創(chuàng)始人精神致敬。當天生“硬核”的方洪波傳承了何享健的創(chuàng)始人精神，讓他完成了來到美的后的人生蛻變，也讓他抓住一次又一次變革的機會，帶給美的一次又一次的升級和轉型。
方洪波說：“美的能夠發(fā)展到今天，用三、四十年時間，從一個小廠發(fā)展成為世界五百強之一，我覺得根本原因還是企業(yè)家精神，來自創(chuàng)始人的企業(yè)家精神?！?/p>

2
方洪波加盟美的的時候，中國家電業(yè)正是方興未艾?！澳菚r候家電還是一個賣方市場?！狈胶椴ㄕf，“我記得雖然冰箱國產化已經開始起步，但是要想買冰箱還是要憑票?！贝藭r，以電風扇產品進入家電業(yè)的美的，已經開啟了它的第一次轉型——多元化。
“早在1985年，美的的電風扇業(yè)務剛剛開始穩(wěn)定，我們就開始做空調。當時是從國外把零部件買回來進行組裝。這些創(chuàng)新和探索都是非常了不起的?！苯裉?，讓方洪波記憶猶新的，并不是當年美的業(yè)務有多么的風生水起，而是何享健身上閃耀的創(chuàng)業(yè)家精神，“當時他敢于冒險，敢于創(chuàng)新，敢于追求未知的東西”。
對于一個經營實體來說，內刊編輯并不是一個核心崗位，但是它讓方洪波得以近距離觀察和學習何享健經營企業(yè)的核心方法和思維。在一篇又一篇稿件的采寫過程中，方洪波漸漸理解美的，融入美的，并對美的的未來有了自己的思考。
與此同時，1992年以后的中國，迎來了新一輪的改革開放。美的與其他珠三角大批的民營企業(yè)一樣，開始醞釀脫胎換骨的轉變?！熬褪且M行產品結構、經營經構、人才結構的蛻變，要完成這樣一個蛻變的過程?！狈胶椴ㄕf。
1997年，兩個大膽的人各自都做了一個非常大膽的決定。何享健決定讓對銷售一無所知的方洪波接手美的銷售總經理一職，而方洪波也硬生生地接了下來。對于兩個大膽的人來說，這個舉動無疑是一種嘗試。這種嘗試至今讓方洪波受益非淺?！鞍ㄆ吣昵拔医恿硕麻L崗位，以及現(xiàn)在如何去領導一個世界五百強企業(yè)，對于我來說都是未知的，都是一次又一次的嘗試。”方洪波說，“嘗試的背后，是企業(yè)家精神的體現(xiàn)，也是美的能夠發(fā)展到今天的根本原因?！?/p>

3
提起這段歷史，方洪波自認“非常幸運”?！霸谛乱惠喐母镩_放大背景下，我來到美的。而美的又是在中國企業(yè)中最具創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神和創(chuàng)新機制的企業(yè)?！彼f。
方洪波認為，除了企業(yè)家精神之外，能夠比較早地建立一種現(xiàn)代化的企業(yè)治理機制，也是美的能夠保持今天高速發(fā)展的另一個根本原因。“不僅僅是我，在美的有一大批人，都是來自五湖四海的職業(yè)經理人，在這個背景和環(huán)境下成長起來?！狈胶椴ㄕf。
方洪波回憶，早在2001年、2002年左右，何享健就在企業(yè)內部大會小會上強調，家族里的所有人都不能在美的上班?！八f，美的要成為一個基業(yè)長青的公司，就是要突破家族企業(yè)的限制?！狈胶椴ɑ貞浾f，“他要建立職業(yè)經理人的經營企業(yè)機制，培養(yǎng)一批又一批的經理人團隊。”
對此，方洪波在美的五十周年慶典上曾說：“一直以來，美的追求水清石見、大道至簡的公司治理體系。用最簡單務實的原則設計創(chuàng)新機制、激勵機制、管理機制和用人機制，開放透明、和諧包容，讓股東及時了解公司的戰(zhàn)略方向和經營動態(tài)，讓合作伙伴充分理解美的價值主張和利益分享機制，讓員工清晰知曉個人的成長通道和發(fā)展方向。因為簡單所以執(zhí)著，因為執(zhí)著方能致遠。”
方洪波曾說：“一個企業(yè)能走多遠，取決于企業(yè)的格局能承載多少人的夢想。”美的的創(chuàng)業(yè)家精神、現(xiàn)代企業(yè)治理機制的建立，無疑讓它能夠承載包括方洪波在內的越來越多的人的夢想。2003年，何享健提出，在美的，有這樣一種說法：“60年代用北人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界人才?！苯衲辏衼碜匀蚪?80個國家和地區(qū)的人才，在美的這個大平臺上，為實現(xiàn)自己的夢想而努力，也在續(xù)寫著美的的光輝歷程。

4
新一輪改革開放的春風、企業(yè)家精神、現(xiàn)代企業(yè)治理機制的建立，讓方洪波與美的一起，擁有了一段“開掛”的人生。
1992年，方洪波剛剛加入美的的時候，美的的發(fā)展已經讓人側目。這家1968年以5000元起步、生產塑料瓶蓋的企業(yè)，到1992年，已經從電風扇進入家電業(yè)，進入中國電風扇行業(yè)第一陣營，以進入空調業(yè)開啟多元化進程，積極拓展海外市場并成為廣東省首家獲得自營出口權的企業(yè)，直至1992年，美的進行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成為全國首家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
1997年，也就是方洪波接手美的銷售總經理一職那一年，美的在其他方面也發(fā)生很多巨變。同是1997年，美的推行事業(yè)部制改革，確定了延續(xù)至今的組織與管理結構基礎。同年，美的開始海外市場的品牌之路，首次在越南舉行美的產品展示會。1998年，方洪波接手美的銷售的第二年，美的業(yè)績實現(xiàn)了歷史性突破，營業(yè)收入超過50億元，達到50.5億元。那一年，也是美的成立三十周年?！?999年中國輕工業(yè)年鑒》顯示，這樣的業(yè)績在當年的中國家電業(yè)排名第五，排在前邊的四家企業(yè)分別是海爾、春蘭、科龍和格力。

美的空調智能制造基地

2000年，方洪波出任美的空調事業(yè)部總經理。美的也以頻繁的并購活動，開始了新一輪相關多元化。小天鵝、榮事達、華凌、江蘇春花，都是在2000年之后的十年內收購完成。與此同時，美的空調也開始在海內外布局生產基地，開始全球布局的嘗試。2003年，美的空調年出口量超100萬臺;2004年，美的集團海外業(yè)務規(guī)模突破10億元。
2010年，美的突破全年銷售額1000億元的大關，創(chuàng)造了10年增長10倍的奇跡。
2011年，美的營收達到了1260億元，一路高歌猛進的美的卻在此時啟動了新一輪經營轉型變革，徹底實施事業(yè)部制，并取得整體性轉型成果。
“我們是主動的轉型，不是像企業(yè)遇到了困境、虧損才開始轉型，這一點是不容易的。”方洪波評價這次轉型時，仍然把根源歸結為企業(yè)家精神。“永不滿足，不斷地否定自己，不斷地創(chuàng)新抓住機會，不斷地去冒險，所以這是根本原因所在。”方洪波總結說。
也是在2011年，何享健明確對外宣布，將由方洪波接任美的集團董事長一職。
2012年8月，方洪波正式上任，美的開啟了方洪波時代。這一年，距方洪波當年“義無反顧”地來到北的1992年，正好整整二十年時間。

5
雖然如1997年的方洪波不懂銷售一樣，2012年的方洪波也沒有作為一個千億級企業(yè)領導人的管理經驗，但方洪波非常清楚，自己應該做什么。
“包括美的在內的中國家電業(yè)都面臨三大課題的挑戰(zhàn)?！痹?015年的一次采訪中，方洪波曾說，“第一個就是，自2009年起，中國家電企業(yè)大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式已經失效，如何再去培育一個新的競爭能力和新的商業(yè)模式。第二個課題，是中國家電企業(yè)如何融入移動互聯(lián)時代。第三個課題，是我們靠什么能力去參與全球競爭?！?br /> 對應這三大課題，上任伊始的方洪波把美的空調的三大戰(zhàn)略擴展至全集團，并至今未變。三大戰(zhàn)略，即“產品領先、效率驅動、全球運營”。產品領先，即把資源投在真正的科技和產品上；效率驅動，即以技術進步推動系統(tǒng)性模式和方法的變革；全球經營，即參與全球產業(yè)競爭，收入結構全球化。
對美的來說，這些都是對癥下藥。公開資料顯示，2011年，美的產品的型號總數(shù)達到2.2萬個，業(yè)務臃腫，組織虛胖，利潤低于預期。
2012年起至2017年，美的沒有再新增一畝土地、一間廠房，還賣掉了大量的工業(yè)園?！耙郧?，美的在固定資產方面的投入每年有幾十億元，現(xiàn)在，我們把以前這些投到工業(yè)園、擴大規(guī)模的資源都投到了看不見的地方?！?014年，美的投資30億元在廣東順德建立美的全球創(chuàng)新中心，研發(fā)組織也開始了全球布局。同是2014年，美的當年的營業(yè)收入達到1200億元，與轉型前的2011年基本相當，但贏利水平已是2011年以來三年的贏利水平。

美的全球創(chuàng)新中心

2018年10月18日，自1996年就開始每年舉辦的科技月活動在美的全球創(chuàng)新中心拉開序幕。面對全美的各級研發(fā)人員，方洪波說：“我們說美的有三大戰(zhàn)略，但如果說美的只有一個戰(zhàn)略的話，那就是產品領先——效率驅動和全球經營是兩片綠葉，產品領先是紅花。這是美的發(fā)展的根本，也是美的發(fā)展的唯一出路。美的從2011年開始到今天，全部的資源投到研發(fā)，把研發(fā)人員的比例提高到50%，美的這部機器從未停止過運轉?！?2018年，美的在全球已經擁有20個研發(fā)中心，研發(fā)投入累計接近300億元，研發(fā)工程師已經超過1萬人?！爱a品領先戰(zhàn)略的執(zhí)行跟任何人沒有關系，跟經濟環(huán)境的好與壞沒有關系，跟競爭對手怎樣沒有關系，只跟我們自己有關系?！狈胶椴ㄕf。
2018年，美的的全球經營也取得明顯成績，海外收入的比例已經占美的全部收入的45%左右。“但是我們成為真正意義上的全球化企業(yè)還有漫長的道路要走，所以我們接下來可能還要不斷地去摸索?！狈胶椴ㄕf，“三大戰(zhàn)略主軸都是相輔相承的，你憑什么去做全球經營，你具備哪些能力，你是有品牌能力還是技術能力，還是你的創(chuàng)新能力？”

6
在全球經營方面，如果說美的在2000年開始的第一輪并購是國內并購，那么自2016年起，美的又開始了國際并購的新征程。如果說第一輪并購是產品相關多元化的并購，那么國際并購則幫助美的實現(xiàn)產業(yè)升級，進入機器人與自動化業(yè)。
2016年，美的收購東芝家電80.1%股權，收購意大利Cliver 80%股權。2017年，收購KUKA94.55%股權和SERVOTRONIX79.37%股權。
以此為基礎，2017年3月，美的為自己的發(fā)展愿景做出了全新的定義，即成為一家領先的消費電器、暖通空調、機器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)的科技企業(yè)集團。
在2018年舉辦的美的五十周年慶典上，方洪波說：“科技驅動美的，未來唯有科技能讓美的更加年輕、更加生機勃勃。作為一家致力于為全球億萬家庭帶來便捷、舒適生活的企業(yè)，在智能產品、智能制造、智慧家居等領域的持續(xù)投入，將使我們免于被時代所顛覆，我們同樣也滿懷敬畏，未來在人工智能、芯片、傳感器、大數(shù)據、云計算、工業(yè)互聯(lián)網、機器人、自動化以及眾多未知的領域需要美的人共同探索。”

庫卡

“重要的是，我們現(xiàn)在不僅從家電業(yè)務轉型跨越到新的產業(yè)里面，比如說機器自動化業(yè)務的進入，整體上包括我們產品創(chuàng)新能力、業(yè)務結構盈利能力等都發(fā)生根本性變化?！狈胶椴ㄔu價說。
2016~2018年，美的連續(xù)三年進入《財富》世界500強。目前，美的已形成包括小天鵝、華凌、Eureka、庫卡、GMCC、威靈等在內的多品牌組合，每年向全球200多個國家和地區(qū)的家庭提供超過4億臺家電產品和服務。
方洪波表示：“美的未來發(fā)展戰(zhàn)略大的方向非常清楚，也非常簡單。第一，美的必須要成為從一個以前靠規(guī)模成本驅動的，變成一個靠真正的科技和創(chuàng)新能力驅動的企業(yè)，也就是說這個企業(yè)發(fā)展要靠獨有的一些科技創(chuàng)新能力和獨特性去成長。第二，美的一定要向高端制造業(yè)、先進制造業(yè)發(fā)展。第三，美的要向全球化企業(yè)發(fā)展，成為一個真正意義上的全世界都可以看得見的企業(yè)?！?/p>