摘要

　　這些看似平常的景象，背后卻凝結(jié)著長虹及華意壓縮國際化“策略”的精華，三屆領(lǐng)導(dǎo)集體的管理智慧，以及迎難而上、不畏困難、認真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹肮そ尘瘛?。HCB的建立與運營稱得上是長虹及華意“國際化”之路的“里程碑”，而這條“走出去”的道路背后有著太多可以講述的故事。

　　西班牙時間2017年1月2日凌晨5點，巴塞羅那還處在靜謐無聲的夜里。當(dāng)天是華意壓縮機巴塞羅那有限責(zé)任公司(HCB)新年開工后的第一天，作為派駐在這里的中方管理者代表??財務(wù)總監(jiān)及采購副總經(jīng)理李瑞琪、人力資源副總經(jīng)理林文俊、生產(chǎn)制造副總經(jīng)理章林賦已經(jīng)匆匆出門趕到工廠做著各種準(zhǔn)備。凌晨6點左右，同往年一樣，中方管理層已經(jīng)站在工廠的大門口，迎接每一位節(jié)后復(fù)工的員工，男士要與之握手，女士則要與之行當(dāng)?shù)氐馁N面禮。這樣其樂融融的一幕，恰巧被不遠萬里從中國而來的“加西貝拉杯”尋找中國家電業(yè)的工匠精神大型主題活動采訪小組的記者們看在眼里。在隨后參觀工廠的過程中，記者看到，無論在辦公室的電腦前，還是車間的機器旁，每個人都在緊張有序地工作著。

　　這些看似平常的景象，背后卻凝結(jié)著長虹及華意壓縮國際化“策略”的精華，三屆領(lǐng)導(dǎo)集體的管理智慧，以及迎難而上、不畏困難、認真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹肮そ尘瘛?。HCB的建立與運營稱得上是長虹及華意“國際化”之路的“里程碑”，而這條“走出去”的道路背后有著太多可以講述的故事。

　　

關(guān)山重重：“走出去”的道路并非坦途

　　從巴塞羅那市中心坐車到HCB，要駛過一小段山路。在汽車迂回盤旋了一陣之后，曾經(jīng)在圖片中見過的工廠，驀然出現(xiàn)在《電器》記者眼前。HCB的前身Cubigel壓縮機公司由西班牙人在1962年創(chuàng)建，是西班牙乃至歐洲歷史最悠久的壓縮機廠，經(jīng)歷了半個世紀(jì)風(fēng)霜的廠區(qū)看起來已經(jīng)頗具年代感。

　　華意對Cubigel的收購在當(dāng)時引起過不少關(guān)注，在中國家電企業(yè)海外并購的成功范例中堪稱經(jīng)典，后來還入選歐洲商學(xué)院MBA經(jīng)典案例。2012年，受經(jīng)濟危機影響，Cubigel壓縮機公司倒閉。而此時急需調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、加快轉(zhuǎn)型升級，意欲通過海外收購，迅速切入商用壓縮機領(lǐng)域的華意，在多年跟蹤該公司之后看準(zhǔn)時機，接手了這家在世界輕型商用壓縮機領(lǐng)域排名第四的企業(yè)。

　　“2012年7月做出收購決定，年底雙方就正式簽訂協(xié)議，次年4月完成了所有法律程序上的交割?！被仡欉@場成功的收購，HCB現(xiàn)任總經(jīng)理文濤對記者總結(jié)了中國家電企業(yè)在海外并購時可以借鑒的經(jīng)驗，“除了在長虹總部的指導(dǎo)下，華意明確的行動策略起到至關(guān)重要的作用，我覺得當(dāng)時有兩點非常明智的做法。一是負責(zé)談判的我方人員從收購洽談開始就已經(jīng)著手準(zhǔn)備進行收購后的生產(chǎn)經(jīng)營恢復(fù)，這種務(wù)實的態(tài)度及專業(yè)的操作方式，以及加西貝拉及華意品牌在家用壓縮機行業(yè)的實力，贏得了破產(chǎn)處理托管人員的信任。二是我們明確了只收購業(yè)務(wù)和資產(chǎn)而不包括其歷史包袱的方針，對于破產(chǎn)以前近800名員工，我們重新聘用了其中近400位。通過這種收購模式，保證了新公司能夠輕裝上陣?！?/p>

　　最后，通過各方努力，華意以260萬歐元的交易成本，收購了Cubigel所有的設(shè)備、存貨、品牌、知識產(chǎn)權(quán)以及一些無形資產(chǎn)，沒有承擔(dān)原企業(yè)的任何債務(wù)。

　　顯然，面對《電器》記者，文濤更愿意說的是企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，對于過程中的艱辛，有著吃苦耐勞特質(zhì)的中國家電人往往不愿表露。但記者心里十分清楚，中國家電企業(yè)“走出去”的時間并不長，行業(yè)國際化程度相對較低，對于收購和管理遠在海外的公司，其道路不可能一帆風(fēng)順。

　　早在來HCB之前，記者就曾了解到，受理這樁收購案的西班牙最著名律師事務(wù)所將其稱為“成立以來接到的最復(fù)雜的案子”。在華意入主之前，西班牙Cubigel壓縮機公司曾幾易其主，股東從西班牙人換成法國人、瑞典人，再換成美國人和意大利人，企業(yè)最終仍難逃瀕臨破產(chǎn)的命運，這使得當(dāng)?shù)厝藢π鹿蓶|中國人能否讓其起死回生持懷疑態(tài)度。

　　一位曾親歷當(dāng)年收購過程的HCB工作人員告訴記者，華意入主后給原有的400名員工創(chuàng)造了新的就業(yè)機會，卻被當(dāng)?shù)赜行┟襟w歪曲報道成“因為華意的收購，導(dǎo)致近400名員工失業(yè)在家”。

　　這僅是最初收購時中方面臨的尷尬處境之一。在收購成功后的管理過程中，除了經(jīng)濟、法律法規(guī)等一系列問題，兩個國家不同的文化背景、風(fēng)土人情、語言交流等也是現(xiàn)實障礙?！霸趪夤芾砉S與在中國有很大區(qū)別。相對來說，對管理者的要求比較高，工作需要做得非常細致，并且管理者的責(zé)任更大。面臨的挑戰(zhàn)更多是來自觀念上的差異。”作為HCB常駐西班牙的最高管理者文濤對此深有感觸。

　　首先，在管理工廠的過程中，最直接的是語言障礙。在HCB，工廠里的西班牙員工多數(shù)僅會西班牙語而不懂英語，同時巴塞羅那隸屬加泰羅尼亞自治區(qū)，甚至有部分員工的日常語言是加泰羅尼亞語。在這樣的情況下，中方領(lǐng)導(dǎo)層與員工之間的交流基本只能依靠翻譯人員進行。

　　其次，西班牙節(jié)日眾多，除了全國性的節(jié)日外，每個自治區(qū)、省、城鎮(zhèn)都有自己的守護神節(jié)。在HCB，全年工作日只有225天，工作時長僅有1750個小時?！拔靼嘌廊藷崆楸挤牛畛缟凶杂蓯芤?，在這里法律對于加班有著嚴(yán)格限制，很少有人能接受工作以外的加班加點。”章林賦坦承，加上Cubigel公司原有生產(chǎn)設(shè)備有些比較陳舊，提升產(chǎn)量阻礙重重。

　　在西班牙，當(dāng)?shù)胤蓪T工的保護非常到位。目前，在HCB的近400名員工中，有十幾個不同的工會組織在各自運行，工會代表職工來跟資方談判、交涉、維護自己會員的合法利益?！凹偃绻境霈F(xiàn)涉及勞資關(guān)系的問題，最多會有十幾家工會來‘約談’。我們一個人應(yīng)對十幾個人的場景經(jīng)常會出現(xiàn)?！绷治目》Q。

　　

披荊斬棘：正確的思路與策略照亮前路

　　盡管困難重重，駐守HCB的三任領(lǐng)導(dǎo)集體從未退縮，反而用鍥而不舍、前仆后繼的工匠精神，開拓出全新的局面。在這里，中方管理者的聰明才智得到最大的展現(xiàn)。

　　華意入主Cubigel公司之后，經(jīng)營、生產(chǎn)、財務(wù)、人力等重要崗位一直都由中方派駐人員任職，這些人都是深諳長虹及華意文化的行業(yè)精英，很快將中國文化以及企業(yè)文化中的精華部分輸送給西班牙員工。

　　HCB成立后的第一任總經(jīng)理黃大文是太極拳愛好者，為了讓西班牙籍員工能更好地理解中國文化，加強雙方的融合，他午休時間時常帶領(lǐng)西班牙籍員工在工廠附近練太極拳。這一幕被當(dāng)?shù)孛襟w的鏡頭捕捉到，很快輿論導(dǎo)向也開始發(fā)生變化，當(dāng)?shù)孛襟w紛紛從正面肯定了HCB中方的管理。

　　文濤強調(diào)，四川長虹電器股份有限公司副董事長兼總經(jīng)理、華意壓縮董事長劉體斌“尊重、坦誠、妥協(xié)”的六字方針，稱得上是HCB中方管理者在處理員工關(guān)系時的座右銘。具體來說就是，首先，在普通的人際關(guān)系中，要尊重每一位員工，盡量與他們拉近距離，在公司內(nèi)部營造“家”的氛圍。在HCB，中方管理者會經(jīng)常出現(xiàn)在生產(chǎn)線旁，和每一位遇到的職工微笑、打招呼，讓他們感覺到被尊重。“不夸張地說，我現(xiàn)在每天要說上百句‘歐拉’(西班牙語中的你好)這個詞?！闭铝仲x笑著告訴記者。此外，在產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗方面，商用壓縮機是華意新進入的領(lǐng)域，中方管理者一直保持著虛心向西班牙籍員工學(xué)習(xí)的態(tài)度。HCB銷售總監(jiān)佩德羅就曾有過這樣的評價：“他的幾任老板中，華意的人最謙遜?！?/p>

　　不僅如此，以前辦公樓的三層是管理者所在樓層，通常是大門緊鎖，只有刷卡才能進入，高層管理人員對于工人是難能一見。因此，一線工人沒有機會去了解企業(yè)長遠目標(biāo)，他們只管領(lǐng)工資干活。而自從華意入主以來，不僅辦公樓三層的管理區(qū)域幾乎全部開放，并且，在工廠里還設(shè)有總經(jīng)理信箱，普通工人隨時可以向總經(jīng)理提出各種意見和建議。

　　“現(xiàn)在我們每次開會，都會把外籍管理人員也召集進來，讓他們知道，大家都是利益相關(guān)體，每個人都有權(quán)了解級別內(nèi)應(yīng)該了解的內(nèi)容。并且，我們還會通過面對面交流、開會溝通等方式，把公司的現(xiàn)狀和未來的經(jīng)營目標(biāo)真實地告訴給西班牙職工?！蔽臐f的這些都是遵循“坦誠”原則的體現(xiàn)。

　　此外，文濤也坦承：“管理層和員工畢竟是資方和勞方的關(guān)系，有時不可避免地會有一些利益上的沖突，包括與當(dāng)?shù)卣肮?，我們都會本著平等交流的原則，在僵持不下之時，要從大局出發(fā)，做到適時地讓步。不過，這種妥協(xié)并不是毫無原則，而是有要堅持的底線。”

　　除了在員工管理層面堅持的方針與策略，HCB董事長朱金松提出的“三個增強”則為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展指明了前進的方向。一是“增強銷售”，具體地講，銷售是企業(yè)發(fā)展的“龍頭”，銷售業(yè)績不佳對于任何一個企業(yè)來說都是毀滅性的打擊，因此必須要激活銷售隊伍，做好獎勵機制;二是“增強產(chǎn)品”，這是一個企業(yè)核心競爭力的載體，沒有好的產(chǎn)品就談不上市場競爭力，而做好這一點首先要強化質(zhì)量，用一系列行動來提升質(zhì)量，其次要提升產(chǎn)品本身的技術(shù)、性能等競爭力;三是“增強盈利”，企業(yè)是經(jīng)濟組織，實現(xiàn)盈利才能保證企業(yè)良性健康地運營下去。

　　對于HCB來說，這三個方面中，“增強盈利”的難度要大于前兩者。“由于西班牙是高社會保障國家，在這里經(jīng)營企業(yè)，人力成本占非材料成本的近50%，在這樣的情況下，要想盈利，最基本的原則就是在不增加固定費用的情況下，盡可能地提升產(chǎn)能規(guī)模?！蔽臐拱椎馗嬖V記者。為此，HCB用一系列的措施來提升生產(chǎn)效率、降低成本。其中就包括零部件的國產(chǎn)化。在第二任總經(jīng)理張勤建的努力下，目前HCB許多零部件供應(yīng)都來自中國，質(zhì)量完全能得到保障。零部件國產(chǎn)化不僅有助于提高產(chǎn)品競爭力、規(guī)避風(fēng)險、降低成本，同時，通過把這些零部件外協(xié)，HCB把內(nèi)部人員集中到裝配階段，這種人員的釋放和轉(zhuǎn)移，為提升產(chǎn)能規(guī)模創(chuàng)造了有利條件。

　　

初戰(zhàn)告捷：中國人也能管好外國企業(yè)

　　在正確的方針與策略的指引下，經(jīng)過三代領(lǐng)導(dǎo)集體的不懈努力，中方的管理方式也得到了西班牙本地員工的認可，他們對企業(yè)有了較強的歸屬感。在記者對西班牙籍員工的采訪中已經(jīng)深深感受到了這一點。當(dāng)記者問他們?nèi)绾卧u價幾任雇主時，他們都交口稱贊，中國管理者管理得最好，理由是他們會把自己當(dāng)親人一樣看待。

　　在人心所向的情況下，整個工廠員工的工作熱情也大大高漲，業(yè)績自然會有較大提升。具體到經(jīng)營業(yè)績，在整體大環(huán)境不很理想的狀態(tài)下，2016年HCB的銷售業(yè)績實現(xiàn)18%的同比增長，日產(chǎn)量較收購之初提升了48%?！案涌上驳氖?，2016年我們還實現(xiàn)了經(jīng)營上的盈利?！闭f道這句話時，剛剛回國遞交了“2016年成績單”的文濤臉上洋溢著喜悅。

　　除了這些經(jīng)營數(shù)字，更令文濤自豪的是，華意收購之初想要實現(xiàn)的戰(zhàn)略價值目前已經(jīng)顯現(xiàn)，HCB已經(jīng)成為華意甚至整個長虹國際化戰(zhàn)略中的“橋頭堡”。

　　文濤告訴記者，當(dāng)初收購這家企業(yè)的戰(zhàn)略價值包含兩個方面。第一是實現(xiàn)華意產(chǎn)品多元化，即壓縮機從家用向商用領(lǐng)域的擴展，第二個目的就是利用這個機會來推動華意的國際化。“應(yīng)該說第一個目標(biāo)已經(jīng)基本達成，可以非常自豪地說，我們成功地在國內(nèi)填補了輕型商用壓縮機行業(yè)的空白，而第二方面的價值也在越來越多地體現(xiàn)出來?！蔽臐e例說，“加西貝拉壓縮機2016年在歐洲市場的銷量超過1200萬臺，其中多數(shù)產(chǎn)品的客戶匹配測試、售后服務(wù)都是在我們這個基地進行。”

　　這樣的做法對客戶的信心、銷售人員的信心及市場口碑都大有益處?！耙郧巴炼淇蛻糇黾臉娱_殼分析，沒有兩個月時間絕對完成不了，現(xiàn)在我們最短兩個星期就可以完成，對客戶的反應(yīng)速度大大提升?！蔽臐a充說。

　　此外，HCB對于拉美市場的拓展絕對是“肱骨之臣”。目前，拉美市場是整個華意系產(chǎn)品銷售的短板。而拉丁美洲除了巴西以外的所有國家的語言都是西班牙語。西班牙曾是這些國家的宗主國，西班牙人到拉丁美洲國家去開拓市場，在語言、文化上面都具有非常大的優(yōu)勢。HCB接下來一個方向就是希望能夠幫助整個華意來拓展拉美市場。

　　最后，文濤對記者表示，“未來，盡管華意壓縮走出去的路還很漫長，中間還會存在諸多難題，但是憑借正確的策略和思路，以及不畏困難的‘工匠精神’，這條道路一定會越走越寬，越走越穩(wěn)健。”