摘要

　　2015冷凍年度結(jié)束以后，GMCC總經(jīng)理向衛(wèi)民發(fā)現(xiàn)自己多了許多新名號。首先是他的頭銜，在曾經(jīng)的GMCC總經(jīng)理/美的壓縮機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理之外，還多了廣東威靈電機(jī)有限公司總經(jīng)理、威靈控股執(zhí)行董事兼董事會主席以及標(biāo)題上的重要頭銜??美的集團(tuán)部品事業(yè)部總經(jīng)理。此外，他還多了一個英文名字，Remon。

本刊記者于昊

　　2015冷凍年度結(jié)束以后，GMCC總經(jīng)理向衛(wèi)民發(fā)現(xiàn)自己多了許多新名號。首先是他的頭銜，在曾經(jīng)的GMCC總經(jīng)理/美的壓縮機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理之外，還多了廣東威靈電機(jī)有限公司總經(jīng)理、威靈控股執(zhí)行董事兼董事會主席以及標(biāo)題上的重要頭銜??美的集團(tuán)部品事業(yè)部總經(jīng)理。此外，他還多了一個英文名字，Remon。

　　這一切名號及頭銜的增加均源自同一件事??美的集團(tuán)的組織再造。曾經(jīng)美的集團(tuán)旗下兩大零部件事業(yè)部??壓縮機(jī)事業(yè)部和電機(jī)事業(yè)部進(jìn)行整合，成為部品事業(yè)部。換言之，兩大年營業(yè)收入在百億元級別的零部件公司今后將協(xié)同管理。向衛(wèi)民對《電器》記者表示：“新增的那些名號都不重要，重要的是肩上承擔(dān)了更大的責(zé)任，需要大家一起努力，將兩大公司整合好，迎接隨之而來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)?！?/p>

合并管理順應(yīng)逆境

　　對于美的下決心整合兩個體量龐大的零部件公司，外界有諸多猜測。畢竟無論壓縮機(jī)還是電機(jī)公司，均在各自的產(chǎn)品領(lǐng)域處于業(yè)界龍頭的地位。就兩公司整合的原因，向衛(wèi)民表示，這是為了應(yīng)對當(dāng)前及未來的市場環(huán)境做出的決定。

　　向衛(wèi)民詳細(xì)解讀稱，美的集團(tuán)的事業(yè)部機(jī)制非常靈活，在市場高速增長的時期，集團(tuán)充分授權(quán)、分權(quán)，讓各個產(chǎn)品以事業(yè)部為單位到市場上充分發(fā)揮活力，雖然產(chǎn)品較多，資源較為分散，但市場環(huán)境好、空間大，各個產(chǎn)品事業(yè)部的積極性能夠完全發(fā)揮，在市場上也取得了極佳的效果?！暗?，家電行業(yè)高速發(fā)展的時期已經(jīng)終結(jié)，我們認(rèn)為今后許多年都不會再出現(xiàn)高速增長的情況，這就需要我們根據(jù)新時代的特點進(jìn)行調(diào)整?！?/p>

　　向衛(wèi)民認(rèn)為，不僅國內(nèi)市場需求大幅放緩，全球市場規(guī)模增長也十分有限，而且巴西、印度等國家的市場增長越快，對中國制造業(yè)越不利。在國內(nèi)外市場環(huán)境均不支撐舊模式發(fā)展的時候，需要企業(yè)自身進(jìn)行資源整合，實行精細(xì)化管理，提高資源的利用效率。

　　因此，在這種大環(huán)境的變化到來時，美的集團(tuán)認(rèn)為兩大零部件公司具有實現(xiàn)整合的充分條件。第一，兩大公司產(chǎn)品群的客戶重疊度較高??壓縮機(jī)的客戶主要為空調(diào)和冰箱企業(yè)，而電機(jī)的主要客戶為空調(diào)和洗衣機(jī)企業(yè)。放眼當(dāng)下的中國大白電企業(yè)，幾乎均涉足三大白電領(lǐng)域。兩個公司的整合，顯然能夠帶來客戶群的協(xié)同高效化管理，也能更好地服務(wù)于客戶，整合后將可以實現(xiàn)從之前提供單一產(chǎn)品，到提供整體解決方案的轉(zhuǎn)變。

　　第二，從研發(fā)層面來說，壓縮機(jī)研發(fā)中最核心的技術(shù)正是電機(jī)技術(shù)，因此與電機(jī)方面的研發(fā)也有互相借鑒之處，雙方整合將可以實現(xiàn)技術(shù)上的相互增強(qiáng)。

　　第三，在轉(zhuǎn)型升級的進(jìn)程中，壓縮機(jī)與電機(jī)在不同環(huán)節(jié)各有快慢，壓縮機(jī)在自動化、工藝、品質(zhì)控制、物流等方面的水平較優(yōu)，雙方整合后將產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)，揚長避短，達(dá)到轉(zhuǎn)型升級進(jìn)一步提速的目的。

　　向衛(wèi)民表示，在新形勢下，美的集團(tuán)從創(chuàng)造價值的產(chǎn)、銷、研等幾方面綜合考慮認(rèn)為，壓縮機(jī)與電機(jī)的整合的優(yōu)點，恰好契合了當(dāng)下及未來的市場環(huán)境需求，因此整合已是勢在必行。

優(yōu)化整合協(xié)同增效

　　根據(jù)《電器》記者掌握的資料，2014年，GMCC實現(xiàn)營業(yè)收入140億元、員工總數(shù)約為1萬人。威靈控股的財報顯示，2014年電機(jī)的營業(yè)收入超過70億元、員工總數(shù)約為9000人。這事實上意味著，兩個事業(yè)部整合后的部品事業(yè)部是一個年收入超過200億元、員工總數(shù)接近2萬人、擁有5000萬臺旋轉(zhuǎn)空調(diào)壓縮機(jī)、1200萬臺冰箱壓縮機(jī)以及2.2億臺微電機(jī)年產(chǎn)能的“龐然大物”。而這個事業(yè)部所產(chǎn)出的空調(diào)壓縮機(jī)、空調(diào)電機(jī)的市場占有率均超過30%。

　　兩個領(lǐng)域的龍頭公司整合重組，雖然看起來很美，但實際操作中必須明晰決斷、按部就班。這也是向衛(wèi)民自接到新的任命后，始終忙得不可開交的重要原因。向衛(wèi)民說：“兩個體量幾乎相當(dāng)?shù)墓菊现亟M，需要縝密的部署?！?/p>

　　據(jù)悉，在保持電機(jī)相對獨立完整的資產(chǎn)和經(jīng)營管理前提下，雖然有關(guān)整合的許多細(xì)節(jié)目前仍在探討之中，但各項管理的階段性部署已經(jīng)有明確的方向，部品事業(yè)部的優(yōu)化整合將分為三個階段來進(jìn)行。

　　第一階段，是管理平臺的搭建。部品事業(yè)部計劃在2015年內(nèi)，完成管理平臺的整合及相關(guān)部門的順暢運轉(zhuǎn)，如營運、人力、財務(wù)、采購、品質(zhì)管理等職能部門的整合與完善。在這一過程中，用美的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)重組、機(jī)構(gòu)優(yōu)化、崗位的優(yōu)化與匹配以及人員的調(diào)整。

　　第二階段，服務(wù)體系的整合。在市場與客戶層面，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，在“一切以客戶為中心”的基本原則上，實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)的協(xié)同，為客戶創(chuàng)造比以往更大的價值。向衛(wèi)民表示，這需要一個過程，畢竟即使客戶為同一個公司，但這個公司很可能在電機(jī)和壓縮機(jī)的采購上是兩個負(fù)責(zé)人，而現(xiàn)在只需要一個接口來對接?！安徽撐覀兎?wù)的是空調(diào)還是洗衣機(jī)、冰箱壓縮機(jī)，我認(rèn)為我們用一個團(tuán)隊來為企業(yè)提供兩個產(chǎn)品的服務(wù)，這也是為客戶增值的一個過程。在這個階段，部品事業(yè)部內(nèi)部還需要一個相互學(xué)習(xí)的過程，比如以前只負(fù)責(zé)壓縮機(jī)的人，也需要學(xué)習(xí)電機(jī)的相關(guān)知識、熟悉電機(jī)的服務(wù)流程?！?/p>

　　第三階段，則是要實現(xiàn)兩大公司在制造水平上的快速升級。由于兩公司擁有多個生產(chǎn)基地、人員眾多、流程復(fù)雜、制造水平差異很大，使這一階段的整合難度頗大。部品事業(yè)部要實現(xiàn)的則是下轄全部工廠在制造方面的全面提升。目前壓縮機(jī)在自動化、精益化制造上的投入以及智能工廠的建設(shè)頗有成效，在這一階段，就要通過精細(xì)化管理，讓電機(jī)的工廠也實現(xiàn)制造升級，從而完成兩方面工廠齊頭并進(jìn)、共同升級的要求。

　　值得一提的是，向衛(wèi)民并不認(rèn)為部品事業(yè)部中包括了一家上市公司是個問題。他也明確表示外界傳聞的壓縮機(jī)資產(chǎn)注入電機(jī)不是他考慮的工作，兩大產(chǎn)品業(yè)務(wù)的資產(chǎn)及財務(wù)核算仍然保持獨立完整的的體系。

愿景美好迎接挑戰(zhàn)

　　向衛(wèi)民在詳細(xì)講述部品事業(yè)部的整合規(guī)劃時表示，美的部品事業(yè)部的發(fā)展和中國制造業(yè)的整體發(fā)展一樣，面臨產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的市場環(huán)境以及轉(zhuǎn)型升級的緊迫壓力。他認(rèn)為，面對新的制造業(yè)形勢，應(yīng)該做好三點。

　　一是“走得好”，即必須大力實施科學(xué)管理、技術(shù)創(chuàng)新，保證核心技術(shù)的研發(fā)實力；二是“走得遠(yuǎn)”，即成本管控，在中國制造各要素成本快速上升的情況下，保證成本優(yōu)勢是關(guān)鍵的課題；三是“走得出”，在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)在國外市場消化多余的產(chǎn)能，是發(fā)展策略中的重要部分。向衛(wèi)民表示，做到上述三點，部品事業(yè)部將一定有美好的前景。

　　美好的愿景之前，是橫亙在發(fā)展道路上的挑戰(zhàn)，壓縮機(jī)與電機(jī)的整合同樣需要直面挑戰(zhàn)。對此，向衛(wèi)民分析認(rèn)為，整合兩公司需要面對諸多難題，但主要的挑戰(zhàn)來自內(nèi)外兩方面。

　　從內(nèi)部角度來看，雖然美的集團(tuán)的文化一脈傳承，但每個事業(yè)部均有自己的“亞文化”。換言之，每個事業(yè)部在行為習(xí)慣、思想觀念、業(yè)務(wù)流程方面都有不小的區(qū)別，對品牌文化的理解也各不相同?！笆滓奶魬?zhàn)，則是人的問題。如何能夠順暢地令原先兩個事業(yè)部的人員形成統(tǒng)一的意識，相互認(rèn)同，如何能順利地令兩部門的人員實現(xiàn)文化融合、協(xié)同增效，是整合能否成功的基礎(chǔ)?！毕蛐l(wèi)民解釋說，“世界上有很多重組失敗的案例，都是由于文化不兼容導(dǎo)致的，僅此一點就挑戰(zhàn)巨大。”

　　從外部角度來看，市場客戶對美的部品事業(yè)部的認(rèn)可與期待也是一種挑戰(zhàn)?！笆袌鍪枪镜纳€，如果在整合過程中沒有協(xié)同到位、沒有為客戶創(chuàng)造1+1>2的增值效應(yīng)，那么整合就是失敗的?！毕蛐l(wèi)民自信地說，“不過美的從來不怕挑戰(zhàn)，有挑戰(zhàn)的地方才有機(jī)會！”

　　面對前路，向衛(wèi)民感慨道：“其實最大的挑戰(zhàn)，是部品事業(yè)部能否適應(yīng)變化并成功學(xué)習(xí)新領(lǐng)域的各個環(huán)節(jié)。對比來說，電機(jī)靠近工業(yè)鏈條的前端，而壓縮機(jī)則靠近后端，電機(jī)的擴(kuò)展領(lǐng)域廣大，需要我們用心去學(xué)習(xí)、研發(fā)，創(chuàng)造更廣闊的天空?！?/p>