本文為《胡自強(qiáng)：此心安處，是中國》系列連載的第十三篇。

雖然有之前多年的經(jīng)驗積累和探索，但是很顯然，胡自強(qiáng)在美的對研發(fā)體系的“建模”，是與實戰(zhàn)同步完成的。2014年起，胡自強(qiáng)開始推動美的研發(fā)體系的變革，推動美的從市場驅(qū)動向技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波提出的“產(chǎn)品領(lǐng)先”核心戰(zhàn)略。

實戰(zhàn)一：搭建體系，實現(xiàn)研、發(fā)分離

美的中央研究院的二級體系是從無到有創(chuàng)建出來的，整個過程實屬不易。而從事業(yè)部層面來說，是在原有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)研、發(fā)分離，破舊立新的過程，則更加艱難。

時任美的家用空調(diào)事業(yè)部研發(fā)負(fù)責(zé)人的邱向偉，親歷了事業(yè)部研發(fā)體系的巨大變革。在美的集團(tuán)的幾大事業(yè)部中，家用空調(diào)事業(yè)部的研發(fā)基礎(chǔ)相對較好。在2014年之前，有著基本的研究和開發(fā)分離的布局?！暗牵捎谌肆?yán)重不足，在市場要新品、開發(fā)壓力大時，研究團(tuán)隊就并入開發(fā)團(tuán)隊中，一起完成開發(fā)任務(wù)。”邱向偉說，“這會打亂研究人員的節(jié)奏。研究人員不可能安心去做本來就需要長時間探索的研究項目。而這樣的研究項目，恰恰是最需要全身心投入的。”這個狀態(tài)造成的很大弊端是：一方面，很難留住真正的高端研發(fā)人才；另一方面，由于整個研發(fā)團(tuán)隊都在應(yīng)對眼下的市場需求，很難做到為未來產(chǎn)品做技術(shù)儲備。

“這個狀態(tài)，很難滿足美的當(dāng)時提出的‘產(chǎn)品領(lǐng)先’的戰(zhàn)略要求?！鼻裣騻フf。

實際上，在當(dāng)時，更多的事業(yè)部如家用空調(diào)事業(yè)部這種簡單的研、發(fā)分離都做不到，只有開發(fā)一個層級?！澳菚r候也有不少研發(fā)費用，但是我們不知道應(yīng)該怎么去花這筆錢?！币晃幻赖难邪l(fā)人員說，“多年來，我們只是模仿別人，突然要‘產(chǎn)品領(lǐng)先’，一方面，我們不知道應(yīng)該怎么去創(chuàng)新，另一方面，也沒有創(chuàng)新自信?！?/p>

“市場上就是處在快速跟隨狀態(tài)，只能跟著別人跑，‘產(chǎn)品領(lǐng)先’還無從談起。”對于研、發(fā)分離之前的狀態(tài)，美的生活電器事業(yè)部工設(shè)計負(fù)責(zé)人李建平說。

2014年，美的在事業(yè)部層面開始研、發(fā)分離，把研究和開發(fā)徹底分開?！捌鋵嵶銎饋頉]有那么容易，因為美的所有的投入都要有產(chǎn)出。一般情況下，投入一兩年后，都需要看到產(chǎn)出。”胡自強(qiáng)這么說，“研、發(fā)分離，有一個大家都可以預(yù)見的結(jié)果，那就是研究層級的產(chǎn)出需要時間。從建立研究組織，到團(tuán)隊能力的建設(shè)，再進(jìn)行研究轉(zhuǎn)換，最后到產(chǎn)品開發(fā)和上市，這是一個漫長的過程，這還不包括過程中的糾錯（人，組織，技術(shù)和產(chǎn)品）?！?/p>

美的集團(tuán)科技與標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)人李猛說：“一直以來，美的都是以產(chǎn)品、以市場為導(dǎo)向，這造成了剛開始時，研究層級得不到應(yīng)有的重視?！眲傞_始，一些事業(yè)部僅設(shè)置了為數(shù)不多的研究人員，研究層級拿不出更多的成果，或者即便有了一定的成果，與開發(fā)層級的銜接又不順暢?！皼]有足夠的研究儲備，就無法貫徹當(dāng)時集團(tuán)提出的‘產(chǎn)品領(lǐng)先’戰(zhàn)略，如果不能貫徹‘產(chǎn)品領(lǐng)先’戰(zhàn)略，也就沒有今天的‘科技領(lǐng)先’。”李猛認(rèn)為，從提出事業(yè)部研、發(fā)分離，到真正的構(gòu)建完成、發(fā)揮價值，大概用了2~3年的時間。而在李建平的概念里，這個時間會更久一些?！按蟾潘哪陼r間?！彼f。

那幾年是一個“非常煎熬”的過程?！霸诿赖膬?nèi)部，很多人也會質(zhì)疑——招來那么多博士，他們能做什么？”李建平這樣回憶。實際上，即便是今天，當(dāng)外部的人去看美的研發(fā)體系，也會提出這樣的疑問。但是隨著時間的推移，美的慢慢看到了四級體系在發(fā)揮越來越強(qiáng)大的作用，美的研發(fā)體系也開始能夠產(chǎn)出自己獨創(chuàng)的產(chǎn)品，在“三個一代”創(chuàng)新體系中，慢慢有了儲備，美的開始有能力做核心技術(shù)的迭代研究。

“研、發(fā)分離后，在家用空調(diào)事業(yè)部，我們設(shè)立了開發(fā)中心和創(chuàng)新研究院。”邱向偉說，“兩大平臺的組織架構(gòu)也完全不同。開發(fā)中心是以產(chǎn)品品類設(shè)立組織架構(gòu)，比如按產(chǎn)品分為分體機(jī)、柜機(jī)等部門。創(chuàng)新研究院是以技術(shù)為核心搭建組織架構(gòu)，分為健康、智能、變頻等部門?！背酥?，美的家用空調(diào)的研發(fā)體系還有單獨的用研團(tuán)隊和工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊。另外，在美的四大海外研發(fā)中心，美的家用空調(diào)事業(yè)部也都配備了自己的研發(fā)人員?！霸诖酥?，家用空調(diào)事業(yè)部研發(fā)人員大概有500人，現(xiàn)在這個團(tuán)隊有1400人，開發(fā)與研究比例大致為7:3。另外還有用研和工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊各70人左右。每年的研發(fā)投入為20億元?！鼻裣騻ソ榻B說。

有了這樣的架構(gòu)、投入和人員，美的家用空調(diào)事業(yè)部開始能夠真正推動“三個一代”的落地?！白稣嬲募夹g(shù)，做不一樣的產(chǎn)品，做未知的事情。現(xiàn)在，我們完全有這個能力?！鼻裣騻フf。事實也正是如此，美的面向市場推出的無風(fēng)感空調(diào)、AIR空間站以及為COLMO打造的高端產(chǎn)品，都讓人耳目一新，按照邱向偉的說法，這背后“都是產(chǎn)品力的提升”。

在與美的中央研究院二級研發(fā)體系的銜接上，邱向偉介紹，美的中央研究院是專注于3~5年甚至更長的技術(shù)研究，所以他們會有一些技術(shù)項目在成熟時與事業(yè)部對接。同時，如果事業(yè)部有研發(fā)需求，也可以同中央研究院進(jìn)行聯(lián)合技術(shù)攻關(guān)。在對外合作上，美的家用空調(diào)事業(yè)部也強(qiáng)調(diào)與高校、院士團(tuán)隊進(jìn)行合作?！懊恳粋€合作里，都有實實在在的項目?！鼻裣騻フf。

實戰(zhàn)二：規(guī)劃落地，體系有效運轉(zhuǎn)的動力

無論胡自強(qiáng)的建模邏輯多么完備嚴(yán)謹(jǐn)，如果不能讓這個體系有效運轉(zhuǎn)，一切都是紙上談兵。今天來看，胡自強(qiáng)推動整個體系有效運轉(zhuǎn)的抓手，無疑是推動規(guī)劃切實落地。只有規(guī)劃落到實處，體系才能發(fā)揮作用，才能真正完成“產(chǎn)品領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略。當(dāng)然，毫無疑問的是，這對規(guī)劃制定的可落地性和規(guī)劃的實施過程，都是很大的考驗。

2015年起，美的堅持每年更新、制定中長期產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃?！邦^幾年，由于積淀薄弱，其實規(guī)劃還形不成體系?！爆F(xiàn)任萬東醫(yī)療營運和人力資源總監(jiān)周海珍說，“做規(guī)劃時只能靠頭腦風(fēng)暴。大家在一起聊市場趨勢、聊產(chǎn)品趨勢，再回過頭來看自己有哪些技術(shù)可以應(yīng)用，還有哪些技術(shù)可以在當(dāng)時的基礎(chǔ)上做突破?！?/p>

胡自強(qiáng)推動整個體系有效運轉(zhuǎn)的抓手，是推動規(guī)劃切實落地

真正在規(guī)劃里形成體系，能夠完整清晰體現(xiàn)未來3~5年技術(shù)路線的，是在2017年以后。也正是這個時期，胡自強(qiáng)開始醞釀在全美的集團(tuán)提出“三個一代”創(chuàng)新體系。2018年真正提出后，胡自強(qiáng)又在機(jī)制上做了很大努力，以保障在創(chuàng)新過程中真正能夠?qū)崿F(xiàn)“三個一代”的創(chuàng)新節(jié)奏?！皬谋Ｕ蠙C(jī)制上來說，‘三個一代’最大的問題就是資源投入和評價問題。所以，也要去拉通集團(tuán)的人力資源部門和財務(wù)部門，在年度預(yù)算中明確研發(fā)投入占比、研究投入占總研發(fā)投入的比例等，還要對研究人員的評價制度進(jìn)行改革，以適應(yīng)研究人員出成果需要長期性的工作特征。這些都從組織氛圍和管理制度上保證了創(chuàng)新的容忍度，體現(xiàn)了長期主義?！敝芎Ｕ湔f。

“在產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃里，要明確各個事業(yè)部未來3年的產(chǎn)品、平臺規(guī)劃和技術(shù)路線?！崩蠲徒榻B，“制定這份規(guī)劃，要研發(fā)團(tuán)隊與銷售、制造、供應(yīng)鏈等多個部門人員一起來討論、制定，一方面要在事業(yè)部所有層面明確技術(shù)路線，另一方面要與事業(yè)部所有層面達(dá)成共識，大家共同努力?！钡搅嗣磕甑牡诙径?，美的科技管理部門會在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行更廣范圍的分享和交流，同時明確產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃的落地機(jī)制。

胡自強(qiáng)推動整個體系有效運轉(zhuǎn)的抓手，是推動規(guī)劃切實落地

“其實做規(guī)劃的過程就是一個達(dá)成共創(chuàng)共識的過程。”現(xiàn)任美的微清事業(yè)部研發(fā)中心主任的周福昌在2017年任美的中央研究院科技管理負(fù)責(zé)人，他回憶說，“市場趨勢、消費趨勢、技術(shù)趨勢，然后再對應(yīng)自己的技術(shù)庫里的技術(shù)，看哪些地方還需要補(bǔ)足，最后形成規(guī)劃?！薄叭绻N售、企劃、研發(fā)等幾個相關(guān)方不能達(dá)成共識，技術(shù)不能在產(chǎn)品上得到很好的轉(zhuǎn)化和呈現(xiàn)，或者技術(shù)本身無法迎合市場趨勢，那么做規(guī)劃就沒有意義?！敝芨２龔?qiáng)調(diào)。他引用著名管理學(xué)家彼得·德魯克的話說：“A plan is nothing,but plan is everything?！?/p>

2018年，“三個一代”創(chuàng)新體系的模板完成，周福昌開始走訪事業(yè)部，推動各個事業(yè)部按照“三個一代”布局組織體系、做技術(shù)規(guī)劃?！捌鋵嵤聵I(yè)部都有技術(shù)積累，只是需要按照‘三個一代’去理清楚，再進(jìn)行‘填平補(bǔ)齊’?！敝芨２貞浾f，“如果有問題，大家共同探討。探討哪些技術(shù)需要落在規(guī)劃的項目里，哪些技術(shù)需要集團(tuán)層面的支持。”周福昌認(rèn)為，這個過程就是把“三個一代”變成“群體語言”，形成持續(xù)的、規(guī)模性的創(chuàng)新突破。

“‘三個一代’思路在美的最早的體現(xiàn)，是2014年在洗衣機(jī)事業(yè)部的先行技術(shù)陳列室，陳列室里有技術(shù)的實物呈現(xiàn)，也有‘三個一代’的技術(shù)演進(jìn)地圖。當(dāng)時方總?cè)タ戳艘院螅诩瘓F(tuán)高層會議上說，每一個事業(yè)部都應(yīng)該有這樣一個陳列室，有這樣一張圖?！敝芨２f，“‘三個一代’創(chuàng)新體系在整個美的集團(tuán)的落地，也是達(dá)成了方總的要求和期望?！?/p>

實戰(zhàn)三：深入事業(yè)部，推動“三個一代”落地

作為CTO，胡自強(qiáng)經(jīng)常深入美的各大事業(yè)部，了解他們的需求和存在的問題，并推動解決這些問題。在深入洗衣機(jī)事業(yè)部的過程中，胡自強(qiáng)發(fā)現(xiàn)了一種“怪現(xiàn)象”：“洗衣機(jī)事業(yè)部的先行研究、開發(fā)和市場、銷售都很強(qiáng)，但是市場表現(xiàn)有一段時間差強(qiáng)人意?！齻€一代’成功落地的核心是實現(xiàn)用戶人群的創(chuàng)新需求和技術(shù)研究項目的拉通和協(xié)同。洗衣機(jī)事業(yè)部是這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)出了問題，也就是我常說的‘配菜’環(huán)節(jié)出了問題。”

深入事業(yè)部，胡自強(qiáng)親力親為，幫助事業(yè)部切實解決問題，了解需求，推動“三個一代”落地

胡自強(qiáng)所說的“配菜”，正是出自他把技術(shù)研發(fā)到落地產(chǎn)品這一過程比喻成“餐館運營”的過程?！把芯康募夹g(shù)和項目就是地里種的菜。不同的餐館是不同的品牌。你要了解不同的餐館有什么拿手菜，這些餐館的消費者是哪些群體，再為他們配不同的菜。配菜的過程就是企劃的過程?！泵赖南匆聶C(jī)事業(yè)部遇到的問題是：種菜的很強(qiáng)，餐館的廚師也很強(qiáng)，前臺的銷售也很強(qiáng)，但因為配菜弱了一些，餐館推出的菜品，很難滿足消費者的需求。

2020年8月，張進(jìn)由美的廚房和熱水事業(yè)部調(diào)到美的洗衣機(jī)事業(yè)部任企劃部長，正趕上胡自強(qiáng)“密集”走訪洗衣機(jī)事業(yè)部解決“配菜”問題?！八總€月到洗衣機(jī)事業(yè)部1~2次，大概用了大半年時間，問題得到根本解決?！睆堖M(jìn)說，“2021年4月，美的整個研發(fā)體系召開技術(shù)規(guī)劃會議，我把成果向胡博士進(jìn)行了匯報。”

“當(dāng)時最明顯的問題就是，是技術(shù)驅(qū)動產(chǎn)品而不是市場需求驅(qū)動產(chǎn)品?！睆堖M(jìn)說。美的洗衣機(jī)面向市場推出3個品牌的產(chǎn)品，即美的、小天鵝和COLMO。由于3個品牌的定位主線并不清晰，造成哪些技術(shù)落地于哪個品牌的過程相對“隨意”。這樣做的后果是，單品很強(qiáng)，但在市場上面目模糊。消費者的購買時，也很難在3個品牌當(dāng)中做出選擇。“如果一項技術(shù)，在COLMO產(chǎn)品上也有，在小天鵝產(chǎn)品也有，消費者的選擇就變得很困難，更何況市場上還有競爭對手?！睆堖M(jìn)說。

在胡自強(qiáng)的推動下，張進(jìn)拉著當(dāng)時美的洗衣機(jī)事業(yè)部開發(fā)部部長王海峰和內(nèi)銷產(chǎn)品管理負(fù)責(zé)人黃一峰一起，開始從技術(shù)端和市場端梳理主線。他們首先在市場端將3個品牌進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)格，用張進(jìn)的話說：“要找到它們的核心的‘心智’?！边@也正是我們今天看到的3個品牌洗衣機(jī)產(chǎn)品的不同主線：在滿足用戶基本洗衣需求的基礎(chǔ)上，COLMO突出的是“輕干洗”，小天鵝是“專業(yè)洗凈”，美的是“便捷”。有了這條主線，再梳理技術(shù)平臺，看哪些技術(shù)應(yīng)該落地于哪個品牌，再把相應(yīng)的產(chǎn)品布局梳理清晰。在這個過程中，張進(jìn)一直在心里對自己強(qiáng)調(diào)的一句話是：“好的技術(shù)要用在刀刃上?！?/p>

為了把這些技術(shù)在每個品牌的主線上清晰地展現(xiàn)出來，張進(jìn)甚至一直把技術(shù)“拉通”到產(chǎn)品上市?！霸趺闯尸F(xiàn)，怎么展示，怎么包裝，在交到市場端的時候，這些我們都做好?！睆堖M(jìn)說。讓張進(jìn)欣慰的是，他與王海峰和黃一峰三人之間的配合“非常給力”：“大家沒有明確去區(qū)分哪些事應(yīng)該誰做，都是非常坦誠、積極主動地去推動這件事。”

解決“配菜”問題后，COLMO的“輕干洗”系列上市僅1個月，就實現(xiàn)了1億元的銷售額，這多少有點出乎張進(jìn)的預(yù)料。同時，小天鵝的“本色”系列和美的品牌的洗衣機(jī)也都取得不俗業(yè)績。2021年美的科技月上，COLMO星圖“輕干洗”套裝還獲得產(chǎn)品創(chuàng)新銀獎。

在此基礎(chǔ)上，美的洗衣機(jī)事業(yè)部又實現(xiàn)了從市場端驅(qū)動和影響研究和開發(fā)的規(guī)劃梳理。即“種菜”環(huán)節(jié)變得更加有目的性?！叭龡l主線出來后，研究和開發(fā)人員，都可以圍繞三條主線做技術(shù)規(guī)劃和儲備，再不斷把這些技術(shù)落地到產(chǎn)品中?！睆堖M(jìn)說。

這樣的循環(huán)貫通，正是胡自強(qiáng)“三個一代”創(chuàng)新體系思維的落地推動過程，也是產(chǎn)品創(chuàng)新不斷迭代升級的過程。

實戰(zhàn)四：從服務(wù)到賦能，李建平創(chuàng)新設(shè)計實踐的“三個一代”

隨著美的研發(fā)體系的構(gòu)建，大批研發(fā)人員融入體系之中。身處美的構(gòu)建四級研發(fā)體系過程之中的李建平，也慢慢體會到發(fā)生在自己身上的蛻變和成長。李建平是“老美的人”，在2022年年初來到美的生活電器事業(yè)部之前，是美的廚房和熱水事業(yè)部創(chuàng)新設(shè)計中心負(fù)責(zé)人。在她的職業(yè)生涯里，除專注于工業(yè)設(shè)計之外，在美的廚房和熱水事業(yè)部，還先后涉及產(chǎn)品企劃和用戶研究。

最早，李建平把自己的工作職能定位于“服務(wù)經(jīng)營，通過設(shè)計創(chuàng)新協(xié)同研發(fā)將技術(shù)外顯，通過敏捷設(shè)計迭代更好的協(xié)同經(jīng)營體應(yīng)對同質(zhì)化嚴(yán)重的市場競爭”。但在2019年，李建平提出“從服務(wù)向賦能經(jīng)營轉(zhuǎn)型”的團(tuán)隊發(fā)展理念，在集團(tuán)科技領(lǐng)先的戰(zhàn)略向下，創(chuàng)新設(shè)計在開發(fā)鏈路上需要更加前置，如何將創(chuàng)新設(shè)計團(tuán)隊打造成事業(yè)部創(chuàng)新發(fā)動機(jī)。這也正是2019年，當(dāng)時的美的廚房和熱水事業(yè)部總經(jīng)理徐旻鋒決定將用戶研究團(tuán)隊并入創(chuàng)新設(shè)計團(tuán)隊，并給李建平提出了下一階段組織發(fā)展目標(biāo)。要做到這一點，創(chuàng)新設(shè)計團(tuán)隊必須打破專業(yè)領(lǐng)域的邊界觸及更多前后端知識鏈，更加主動地從流行趨勢、社會和行業(yè)發(fā)展趨勢、品類技術(shù)發(fā)展趨勢、住宅空間研究、生活方式研究、用戶需求演變等出發(fā)去洞察創(chuàng)新機(jī)會，正向和反向推動事業(yè)部各品類相關(guān)技術(shù)的迭代與革新及設(shè)計創(chuàng)新。同年，她完成了適應(yīng)“三個一代”創(chuàng)新節(jié)奏的組織架構(gòu)調(diào)整，將美的廚房和熱水事業(yè)部工業(yè)設(shè)計中心更名為創(chuàng)新設(shè)計中心。

產(chǎn)品企劃工作經(jīng)歷，讓李建平慢慢形成自己的工作邏輯：“如果想把創(chuàng)新設(shè)計做得更好，首先必須了解市場和用戶，形成經(jīng)營思維和戰(zhàn)略思維，這是保證設(shè)計出來的產(chǎn)品在市場需求主航道上的基礎(chǔ)。”其次是工業(yè)設(shè)計人員的用戶思維，這樣的思維方式，使李建平推動創(chuàng)新設(shè)計時，會首先關(guān)注用戶需求，并在了解用戶需求的基礎(chǔ)上基于經(jīng)營和技術(shù)現(xiàn)狀對自己的產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計、迭代。2018年底，當(dāng)胡自強(qiáng)在美的集團(tuán)提出“三個一代”創(chuàng)新體系時，李建平突然得到了啟發(fā)?！?019年，當(dāng)我所在的廚房和熱水事業(yè)部把用戶研究并入我負(fù)責(zé)的工業(yè)設(shè)計中心時，我就在考慮，能不能在工業(yè)設(shè)計層面，構(gòu)建自己的‘三個一代’?！崩罱ㄆ秸f。

從2013年開始，美的廚房和熱水事業(yè)部的設(shè)計團(tuán)隊每年都以內(nèi)部創(chuàng)新設(shè)計發(fā)布會的形式，將趨勢研究、用戶洞察、技術(shù)儲備及市場發(fā)展進(jìn)行有效融合，通過可落地創(chuàng)新概念成果展示出來，與事業(yè)部的開發(fā)端進(jìn)行對接和碰撞。每一屆發(fā)布會上，這個團(tuán)隊會有意識地將一些基于未來產(chǎn)品的思考形成的工業(yè)設(shè)計思路在發(fā)布會上展示出來?！斑@其實就是儲備一代和研究一代。”李建平說。

“2018年，胡博士在集團(tuán)層面提出‘三個一代’創(chuàng)新體系后，又啟發(fā)我基于‘三個一代’的創(chuàng)新閉環(huán)做組織變革，用多元化多學(xué)科背景的團(tuán)隊去對應(yīng)不同代級的需求?！崩罱ㄆ降摹叭齻€一代”，前提是首先要與集團(tuán)、事業(yè)部大的“三個一代”同頻，再通過自己的“三個一代”去影響或是拉動集團(tuán)、事業(yè)部大的“三個一代”。在李建平的“三個一代”中，所謂的“開發(fā)一代”，是指對已經(jīng)上市的經(jīng)典產(chǎn)品平臺，通過工業(yè)設(shè)計敏捷迭代，延長產(chǎn)品的生命周期，提高經(jīng)營效率。而“儲備一代”，是把工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的“服務(wù)”屬性提升到“賦能”屬性。“我們的創(chuàng)新端應(yīng)該有能力給研發(fā)端提供一些方向和點子，他們推進(jìn)研發(fā)后，再反過來推動設(shè)計的創(chuàng)新，這樣可以跑出來一些全新的、行業(yè)沒有的產(chǎn)品?！崩罱ㄆ秸f，“打破部門墻，讓設(shè)計、研發(fā)、企劃進(jìn)行共創(chuàng)，這會產(chǎn)生巨大的創(chuàng)新力量?！薄把芯恳淮币彩侨绱?，在能力不斷提升的基礎(chǔ)上，李建平要求工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊要跑到更前面。李建平認(rèn)為：“如果從市場端到研發(fā)端，你對整個過程都是熟悉的，你又有創(chuàng)新思維和創(chuàng)新方法，以創(chuàng)新團(tuán)隊主導(dǎo)的未來創(chuàng)新方向，有非常大的概率是在主航道上能達(dá)到行業(yè)引領(lǐng)?！?/p>

2014年之前，李建平的設(shè)計團(tuán)隊還基本停留在“服務(wù)經(jīng)營”的思維方式上，工業(yè)設(shè)計的方向還主要以“功能性+外觀迭代”為主。2014年，李建平的團(tuán)隊在用戶調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，為節(jié)省櫥柜空間，大部分購買凈水器的用戶都要求對產(chǎn)品進(jìn)行側(cè)裝。然而，當(dāng)時的產(chǎn)品的顯示和操作界面都在正面，這就造成了用戶使用中的極大不便，也給售后服務(wù)人員換芯帶來一定的麻煩。基于這樣的用戶洞察，李建平的團(tuán)隊基于用戶體驗提升大膽提出側(cè)裝、側(cè)顯凈水器產(chǎn)品。產(chǎn)品一經(jīng)推出，即得到市場的認(rèn)可，并引領(lǐng)了當(dāng)時整個凈水器行業(yè)的產(chǎn)品升級?；谶@一代產(chǎn)品，2017年，李建平的團(tuán)隊又通過概念發(fā)布會提出濾芯側(cè)抽概念并推動研發(fā)人員加速對側(cè)抽換芯的技術(shù)研究，解決售后服務(wù)換芯不便的痛點，并最終實現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)一步升級?！皞?cè)抽換芯”也同樣帶動了整個凈水器行業(yè)的升級，成為至今為止凈水器市場的主流趨勢。

從“側(cè)裝側(cè)顯”到“側(cè)抽換芯”，在凈水器的工業(yè)設(shè)計上，李建平實現(xiàn)了“三個一代”模式的創(chuàng)新，工作思路也實現(xiàn)了從服務(wù)到賦能的轉(zhuǎn)型。然而，如何保證這種創(chuàng)新是持續(xù)的？2018年，胡自強(qiáng)在整個美的集團(tuán)提出“三個一代”創(chuàng)新體系后，激發(fā)了李建平在自己的團(tuán)隊中劃分對應(yīng)“三個一代”需求的組織架構(gòu)?！叭绾伪ＷC這樣的創(chuàng)新是持續(xù)的？必須用相應(yīng)的組織架構(gòu)去匹配需求?！崩罱ㄆ秸f。在相應(yīng)的人才招聘上，李建平開始注重人才如何與新的組織架構(gòu)相匹配。外籍專家、全球布局、跨領(lǐng)域人才、培訓(xùn)機(jī)制、人才儲備機(jī)制……李建平的“三個一代”組織架構(gòu)逐漸成形。“組織的變革帶來了更高層次的思維創(chuàng)新?！崩罱ㄆ秸f，“它讓團(tuán)隊的成長打破了邊界，也讓整個創(chuàng)新過程更加有趣?！?/p>

實際上，在胡自強(qiáng)看來，在美的集團(tuán)“三個一代”創(chuàng)新體系下，每個業(yè)務(wù)單元都應(yīng)該有自己的“三個一代”，才能夠保證四級研發(fā)體系做持續(xù)不斷的創(chuàng)新產(chǎn)出?！氨热?，中央研究院對技術(shù)的跟蹤、研發(fā)，到能夠在美的的產(chǎn)品上落地，這是美的中央研究院的‘三個一代’，然后再與事業(yè)部的‘三個一代’對接，是從技術(shù)到產(chǎn)品創(chuàng)新的轉(zhuǎn)化?！焙詮?qiáng)說。

據(jù)當(dāng)時的美的集團(tuán)科技管理先行企劃負(fù)責(zé)人周海珍統(tǒng)計，近幾年，所有美的科技月獲獎的產(chǎn)品創(chuàng)新，均來自過去3~4年前的研究一代、儲備一代項目。如前文提到的2021年獲美的科技月產(chǎn)品創(chuàng)新銀獎的星圖COLMO輕干洗套裝，其核心技術(shù)“Midea New Combo 美的新洗干平臺”在2019年美的科技月上獲研究創(chuàng)新銀獎。

實戰(zhàn)五：強(qiáng)調(diào)數(shù)字化，實現(xiàn)高效管理

站在CTO的角度，在考慮企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，胡自強(qiáng)非常注重產(chǎn)品本身的數(shù)字化和研發(fā)體系的數(shù)字化。研發(fā)體系的數(shù)字化包含研發(fā)體系的資源和項目管理，用戶趨勢的研究，產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的數(shù)字化工具的應(yīng)用等。

具體到數(shù)字化管理，胡自強(qiáng)說：“‘三個一代’體系里，滾動推進(jìn)著那么多項目，只有數(shù)字化，才能對這些項目進(jìn)行高效管理，也才能對用戶的變化趨勢反應(yīng)更快，讓創(chuàng)新更接近用戶?！?/p>

“所有的項目都在集團(tuán)的IT系統(tǒng)里。在GPM（項目管理系統(tǒng)）上，可以很清楚地看到這些項目的推進(jìn)情況。”李猛介紹，今天，美的研發(fā)項目的在線化比例已經(jīng)超過95%，這也讓美的研發(fā)管理進(jìn)一步做到了透明化。另外，在系統(tǒng)中也實現(xiàn)了項目評定參數(shù)數(shù)字化，為每年10月美的科技月期間的項目評審打下重要的基礎(chǔ)。

美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波在美的科技月上

研發(fā)的數(shù)字化企劃平臺還能夠搜集、分析用戶行為數(shù)據(jù)、用戶評論數(shù)據(jù)，進(jìn)行用戶輿論搜索等，并建立出用戶畫像和研究模型。

據(jù)李猛介紹，美的研發(fā)數(shù)字化系統(tǒng)（GPLM）于2015年上線，期間不斷優(yōu)化、固化，形成美的獨有的優(yōu)勢?！敖裉欤渲幸恍?shù)字化管理工具，已經(jīng)被美的提升、總結(jié)成商業(yè)化軟件，再去服務(wù)中小企業(yè)?！崩蠲驼f。

被貫穿于研發(fā)全流程的用戶研究也同樣進(jìn)行了在線化、數(shù)字化管理?！霸谝?guī)范里規(guī)定了哪些項目的哪些環(huán)節(jié)，須有哪類用戶參與，也明確了用戶樣本數(shù)量以及用戶研究內(nèi)容?！崩蠲驼f，“包括我們的海外研發(fā)中心，也使用這樣的用戶研究規(guī)范?！?018年，美的集團(tuán)科技管理引入了客戶滿意度NPS（Net Promoter Score），當(dāng)時美的產(chǎn)品的NPS值約為30；2021年，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)提升至60左右。

張進(jìn)在美的洗衣機(jī)事業(yè)部任企劃部長期間，還構(gòu)建了數(shù)字化企劃的能力。“2019年8月，我剛到洗衣機(jī)事業(yè)部時，還沒有這個部門?！睆堖M(jìn)說，“搭建這個平臺，對我們快速進(jìn)行產(chǎn)品分析、快速抓取市場趨勢，發(fā)揮了重要作用?！绷硗?，通過跟蹤智能化產(chǎn)品，他們也可以看到用戶在哪個時間段使用產(chǎn)品更頻繁、哪些功能被使用得最多，不同市場區(qū)域的用戶在使用產(chǎn)品時有哪些不同習(xí)慣，最多的異常操作有哪些等，這些都有助于企業(yè)對產(chǎn)品進(jìn)行快速優(yōu)化和迭代。除此之外，張進(jìn)還強(qiáng)調(diào)：“我們還可以利用這個平臺，去合理分析市場數(shù)據(jù)，為新產(chǎn)品制訂合理的銷售目標(biāo)，并幫助事業(yè)部合理安排生產(chǎn)和采購計劃，從而大概率避免大幅度供不應(yīng)求和庫存過大的情況?！焙翢o疑問，它解決了“拍腦袋”的經(jīng)驗主義帶來的弊端，并提高了效率。美的洗衣機(jī)事業(yè)部的這個數(shù)字化企劃平臺，曾在2020年拿下了美的內(nèi)部大數(shù)據(jù)平臺的一等獎。

當(dāng)然，從實戰(zhàn)層面來回顧，胡自強(qiáng)做的遠(yuǎn)不止這些提及的案例。從只有一級開發(fā)到四級研發(fā)體系，從在市場上只能快步跟隨到“三個一代”的持續(xù)創(chuàng)新，其中的巨變，李建平說：“這為美的構(gòu)建了持續(xù)創(chuàng)新、不斷續(xù)航的能力?！?/p>

“他（胡自強(qiáng)）是我們的引路人。”李猛說，“除去四級研發(fā)體系和‘三個一代’創(chuàng)新體系本身，他在構(gòu)建研發(fā)體系的過程中，為美的的研發(fā)團(tuán)隊贏得了發(fā)展的環(huán)境，為美的研發(fā)體系打造了濃厚的科技氛圍，這些都是為了‘產(chǎn)品領(lǐng)先’、‘科技領(lǐng)先’在美的的真正落地?！保ㄎ赐甏m(xù)）